倚天中文网

手机浏览器扫描二维码访问

第13章 董明珠（第4页）

她深知，在当时的市场环境下，经销商的力量至关重要。

于是，她通过线下招商会等形式，积极与全国各地许多拥有大客户资源的经销商确立合作关系。

并且，给予这些大客户经销商更多让利，让他们承包格力电器在某一省份的空调销售，再由他们去到地级市、县级市等下沉市场拓展二三级经销商，最后由二三级经销商将空调铺到商场，或是直接销售给终端客户。

这种模式的转变，使得格力电器迅速重建了销售渠道，稳定了市场份额。

这章没有结束，请点击下一页继续阅读！

除了销售模式的调整，董明珠还推出了极具创新性的“淡季返利”

政策。

当时，空调行业存在淡季生产资金不足的问题，而经销商在淡季的订货积极性也不高。

董明珠敏锐地察觉到了这一问题，她提出大客户经销商如果在淡季时打款提货，格力电器则会给予更多返利。

这一政策极大地提高了大客户经销商在淡季订货的积极性，让格力电器的现金流更加稳健。

通过锁定资金雄厚的大客户经销商渠道，格力电器能够提前规划生产，降低生产成本，同时也能在旺季到来时迅速满足市场需求。

这些举措对格力电器具有极其重要的意义。

销售模式的调整，让格力电器摆脱了对业务员的过度依赖，建立了更加稳定、高效的销售渠道。

大客户经销商模式使得格力电器能够更好地掌控市场，提高了市场反应速度和销售效率。

而“淡季返利”

政策，则解决了格力电器淡季生产的资金难题，增强了公司的资金流动性和抗风险能力。

在董明珠的带领下，格力电器凭借着过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，迅速从危机中走出。

1995年，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。

这一成绩的取得，不仅证明了董明珠举措的正确性和有效性，也为格力电器的未来发展奠定了坚实的基础。

3．超越春兰

在20世纪90年代，春兰集团是国产空调的第一品牌。

1994年，春兰集团实现营收53亿元，净利润6亿元，成功在上交所上市，而彼时格力电器的营收仅为6亿元。

然而，格力电器通过一系列举措，在产品技术和销售渠道等方面实现了对春兰的超越。

在产品技术上，春兰集团上市后开始多元化发展，涉足摩托车、卡车、洗衣机、冰箱等领域。

而格力电器则抓住这一机会，全面推行科技创新变革。

格力花重金招揽技术人员，将公司所有力量集中向空调的核心技术发力，提出了“精品战略”

。

通过不断的研发和创新，格力在空调技术上逐渐实现了对春兰的反超，产品质量和性能得到了显着提升，为超越春兰奠定了坚实的产品基础。

在销售渠道方面，格力电器也进行了积极的探索和变革。

1994年，格力遭遇骨干业务员集体辞职危机，董明珠临危受命出任经营部部长后，对销售模式进行了调整，从依赖业务员开拓转变为大客户经销商模式。

通过线下招商会等形式，格力与全国各地拥有大客户资源的经销商建立合作关系，并给予更多让利。

此外，董明珠还推出“淡季返利”

政策，提高了经销商在淡季订货的积极性，锁定了资金雄厚的大客户经销商渠道。

而春兰在销售渠道上可能没有进行如此积极有效的变革。

到了1995年，凭借过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。

格力超越春兰的关键因素在于专注和创新。

格力专注于空调领域，集中资源进行技术研发，不断提升产品品质。

同时，在销售渠道上进行创新，通过合理的模式和政策，充分调动经销商的积极性，迅速抢占市场份额。